Letošnje poletje nas je pot z družino zanesla na Lofotske otoke na Norveškem, kjer se z malo sreče da v naravnem habitatu opazovati kite glavače (ang. sperm whale). Te čudovite sesalce je namreč težko opazovati, saj na gladini preživijo zgolj nekaj minut – večino časa so namreč globoko pod gladino. Posebni pa so tudi zato, ker njihova glava predstavlja 1/3 celotnega telesa, zato je slovensko poimenovanje tega kita etimološko še kako primerno. Za razliko od angleškega sperm whale, ki izhaja iz zgodovinske okoliščine – ko so naši predniki tega kita lovili s primitivnimi orodji, so med drugim ugotovili, da iz predela glave priteče spermi podobna tekočina, ki pa je dejansko olje (spermaceti), ki služi kitu za opredeljevanje lokacije (eholokacija) in nima nič skupnega s semensko tekočino. Mimogrede, odrasli moški kiti glavači imajo celo več kot 2.000 litrov te tekočine, ki je pred odkritjem petroleja služila za osvetljevanje prostorov. In tako je angleško ime, pa čeprav v svojem bistvu napačno, ostalo.
Kaj ima ta zgodba opraviti s korporativnim upravljanjem? Veliko. Ne glede namreč na to, da smo v zadnjih desetletjih imeli priložnost spoznati, kako zgrešeni znajo biti nekateri uporabljeni pristopi in principi pri tem vprašanju, jih še vedno znova in znova ponavljamo. Kot da bi znova in znova s harpuno prebadali kita glavača in se vsakič znova čudili, da ven priteče spermi podobna tekočina, ki pa to ni. Posebej bi opozoril na dva vidika, od katerih ima en globalni, drugi pa bolj lokalni pridih.
Ko delničarji (ni)so bogovi
Neoliberalna maksima o maksimizaciji vrednosti za delničarje (maximization of shareholders value) je sicer uspešno preživela nekaj desetletij in povzročila nemalo tržnih balonov, prenapihnjenih vrednosti delnic in posledičnih globokih padcev (z realnimi posledicami za številne deležnike, v prvi vrsti zaposlene in upnike, najbolj brutalen primer katerih je ENRON, a v zadnjem obdobju celo v ZDA doživlja številne kritike. Med bolj odmevnimi velja omeniti legendarnega izvršnega direktorja General Electric (GE) Jacka Welcha, ki je leta 2009 brez samocenzure izjavil, da »gre za najbolj neumno idejo na svetu«, saj da je večja vrednost za delničarje rezultat, in ne strategija. A kljub temu tudi v zadnjem obdobju vidimo, kako ta paradigma še kar naprej poganja posamezne sektorje globalne ekonomije in se je dodobra usidrala tudi v poslovne modele globalnih »samorogov« (start-upov, tržna vrednost katerih presega milijardo USD). V poslovnih okoljih, v katerih je cena delnic osrednji ključni pokazatelj uspešnosti (KPI) uprav in kjer so uprave obsežno nagrajene z delniškimi opcijami, predstavlja ta vidik enega od ključnih tveganj dolgoročni vzdržnosti poslovanja, saj motivira uprave za doseganje kratkoročnih namesto dolgoročnih ciljev ter postavlja interese delničarjev močno pred interese ostalih deležnikov (stakeholder value).
Toda če mislimo, da je to problem izključno ameriškega korporativnega okolja, se globoko motimo. Praktično vsak teden lahko beremo in spremljamo zgodbe iz slovenskega okolja, ki v svojem bistvu govorijo prav o tem – kako delničarji (pogosto tudi v preoblekah vodilnih managerjev podjetij) postavljajo svoje lastniške interese občutno nad interese družbe (kot samostojnega pravnega subjekta) ter ostalih deležnikov (zaposleni, dobavitelji, lokalne skupnosti, itd.). Ko se lastniki družb krčevito bojijo zagotavljanja osnovnih standardov delovnega okolja, se gredo plačilno nedisciplino ali izigravajo zakonodajo, jih v ozadju poganja prav ista paradigma.
Ob tem je pogosto slišan komentar o tem, da bodo podjetja s tovrstnimi praksami na dolgi rok izgubljala zaposlene in da se bo njihova konkurenčnost zmanjšala. Deloma res, a to velja zgolj pod določenimi pogoji, kot je med drugim (večja) mobilnost delovne sile, konkurenčno poslovno okolje z več ponudniki enakih/podobnih izdelkov/storitev, ipd. panog, ki bi delovale na teh osnovah, pa je v Sloveniji zanemarljivo malo (če so sploh). Zato se pri tem vprašanju nikakor ne gre zanašati na moč trga, ki bo karkoli uravnaval – potrebno je izobraževanje, učinkovita pravna država in nenazadnje nove generacije »razsvetljenih voditeljev«. Če je o pravni državi veliko govora in zaenkrat (pre)malo učinka, pa sam močno pogrešam prav prosvetljene gospodarske elite, ki v 21. stoletju ne bi slepo sledile zgrešenim konceptom preteklega stoletja, ki so na robu preživetja.
Nadzorni svet kot podaljšana roka…
Drugi vidik korporativnega upravljanja, pri katerem smo kot družba še bolj nezreli, je dojemanje vloge nadzornih svetov. Nadzorniki vseh gospodarskih družb naj bi namreč pri izvajanju osrednjih funkcij (nadzor nad poslovanjem, imenovanje/odpoklic članov uprav, ipd.) v prvi vrsti morali skrbeti za dolgoročne interese družbe (sic!), ne pa delovati kot nekakšni neposredni prevodniki (takšnih ali drugačnih) interesov delničarjev. Interesi delničarjev namreč niso nujno tudi skladni z interesi same gospodarske družbe kot samostojnega subjekta, še posebej ne z njenimi dolgoročnimi cilji, ki pogosto trčijo ob kratkoročne interese lastnika; pri tem sploh ni pomembno, ali gre za družbo v zasebni ali (pretežno) državni lasti, v obeh primerih so člani nadzornih svetov v prvi vrsti dolžni skrbeti za interese družbe same.
Če smo pogosto tako kritični do delovanja ameriških finančnih trgov, pa po drugi strani čez lužo znajo prepoznati vrednost močno strokovnih in neodvisnih nadzornih svetov, ki v ključnih trenutkih znajo povleči odločne poteze v korist družbe in se pri tem postaviti tudi proti interesom posameznih delničarjev, ali v primeru Uberja celo so-ustanovitelja družbe. Velja se namreč spomniti, kako je leta 2017, potem ko so v javnost pricurljale številne obtožbe o nepravilnostih v poslovanju in šovinistični kulturi znotraj družbe, moral s funkcije glavnega izvršnega direktorja (CEO) odstopiti Travis Kalanick. Si predstavljate, da bi se kaj podobnega zgodilo v Sloveniji? Da bi recimo skupina manjšinskih delničarjev in posamezni (neodvisni) člani nadzornega sveta zahtevali (kaj šele dosegli!) umik iz poslovodnih funkcij posameznega delničarja ali so-ustanovitelja, ker bi imeli dokaze, da le-ta pri svojem delovanju zasleduje zasebne lastniške interese na račun dolgoročnih interesov družbe oz. drugih deležnikov v poslovnem ekosistemu? Sliši se nerealno, ampak v skladu z dobrimi praksami korporativnega upravljanja povsem pričakovano. In to tako v zasebnem, kot tudi javnem (podjetja v večinski državni lasti) sektorju.
No, namesto tega pri nas še vedno prevladuje nekaj, čemur Dr. Borut Bratina pravi »delegatski sistem delovanja«. Ko so nadzorniki bolj kot ne podaljšana roka delničarjev – glasujejo v skladu z navodili in dvigujejo roke, kot da bi šlo za dvigovanje kartončkov iz časa kongresov komunistične partije v Sovjetski zvezi. Ob tem, da Priročnik o položaju nadzornega sveta in članov nadzornega sveta družb s kapitalsko naložbo države, ki ga je SDH sprejel leta 2014, v 2. točki na dolgo in široko govori o »organski neodvisnosti« in izpostavlja, da »noben organ družbe in tudi ne posamezen delničar ali družbenik mu [članu nadzornega sveta] ne more dajati obveznih navodil«. Kako je s tem pri nas v praksi upravljanja podjetij v pretežni večinski državni lasti najboljše ponazarjajo številni primeri, ko se vladajoča politika preko strankarskega usklajevanja do zadnjega (tik pred skupščinami) gre politične medsebojne kupčije, ki s strokovnostjo in neodvisnostjo nimajo čisto nič. Samo vprašajmo se, koliko delniški družb iz prve kotacije LJSE ima med svojimi vrstami neodvisne (tudi tuje) strokovnjake in zakaj je temu tako? Ter takoj za tem naredimo primerjavo med poslovno uspešnostjo in mednarodno konkurenčnostjo teh družb s primerljivimi ter najbolj prodornimi (evropskimi) konkurenti. Račun bo hitro izstavljen.