Ti premiki so seveda možni, vidimo jih v razvitejših gospodarstvih, a zahtevajo občutne napore v spremembo DNK podjetij. Zahtevajo spremembo zavedanja podjetnikov/lastnikov MSPjev, da je razvoj novih poslovnih modelov ali že manjših premikov po verigi dodane vrednosti stvar vlaganj v znanje (nove kompetence), širino razumevanja kompleksnosti mednarodnega poslovanja in osnovna sredstva.
O tem, kako lahko (napačne) predpostavke vodijo v napačne politike, sem z makro nivoja pisal pred meseci. Tokrat bi izpostavil nekatere skupine predpostavk, ki jih je mogoče pogosto zaslediti v slovenskih majhnih in srednjih podjetjih (MSP), še posebej tistih, ki izvorno izhajajo iz podjetniške iniciative (»proizvodna garažna dejavnost«) in so povečini povezane z vprašanji rasti, širšega mednarodnega preboja, iskanja dodane vrednosti in upravljanja.
Kontekst
V zadnjih mesecih je bilo mogoče zaslediti povečan javni interes do vprašanja razvojne vrzeli domačega gospodarstva v primerjavi z EU (produktivnost na ravni 80 odstotkov povprečja EU), panožna združenja govorijo o potrebi po novi »družbeni pogodbi«, ki bi bila izrazito razvojno naravnana in bi v naslednjem desetletju Sloveniji omogočila preboj med gospodarsko najbolj konkurenčne države EU. In ki bi pripeljala do 60.000 evrov ustvarjene dodane vrednosti na zaposlenega (s trenutnih 42.000 evrov), kar si je kot cilj zadala GZS. Toda če na tem mestu pogledamo razrez gospodarskih subjektov (kot enega izmed treh socialnih partnerjev), vidimo, da glavnino tega sestavljajo mikro (0-9 zaposlenih) in majhna podjetja (od 10 do 49 zaposlenih); po številu gospodarskih subjektov ti skupini predstavljata kar 98,7 odstotkov vseh podjetij, po zaposlenih pa okrog 56 odstotkov vseh zaposlenih v gospodarstvu.
Upoštevajoč dinamiko makroekonomskih trendov in širšega družbenega razvoja, ki se strukturno na kratki in srednji rok ne more občutno spremeniti, hitro pridemo do zaključka, da bo h gospodarskemu preboju pomembno prispeval prav ta segment podjetij. Pa je to realna predpostavka? Nisem zasledil, da bi o tem tekla kakršna koli razprava.
Medtem je pri iskanju odgovora na to vprašanje nedvomno koristno pogledati tudi notranji ustroj in prevladujoče funkcioniranje proizvodnega dela tega segmenta slovenskega gospodarstva (mikro in majhna podjetja). Govora je o proizvodni in predelovalni dejavnosti (B2B), ki je večinoma izvozno usmerjena ter prevladujoči prizmi managerskega razmišljanja direktorjev, ki so v tem segmentu pogosto tudi (so)lastniki družb, ter nekaterih poslovnih predpostavk, ki so podlaga za odločanje.
Manjše število kupcev in geografska koncentracija – obvladljivost poslovanja in upravljanje s tveganji?
Ni nenavadno, da boste na vprašanje o prodajnem portfelju omenjenih podjetij dobili odgovor »do 50 poslovnih partnerjev v 2-3 državah EU«, med katerimi znajo biti tudi velika zveneča imena svetovne ekonomije (kakšna multinacionalka). Na prvi pogled: nič presenetljivega, iz tega se – komunikacijsko gledano – da narediti celo kakšno zgodbo o uspehu. A izzivi se skrivajo pod površjem. Prvič, če uporabimo znano Paretovo načelo, bomo hitro ugotovili, da je 70-90 odstotkov prihodkov ustvarjenih iz prodaje samo pri nekaj podjetjih (razmerje 80/20), kar v običajnih tržnih razmerah predstavlja izjemno poslovno tveganje in podjetja postavlja v položaj (prevelike) odvisnosti od posameznih poslovnih partnerjev, ki diktirajo tempo razvoja, cene itd. Drugič, ob omembi multinacionalk med poslovnimi partnerji velja postaviti podvprašanje o tem, kaj točno podjetje dobavlja in kakšno dodano vrednost s temi posli ustvarja? Gre za razvojno sodelovanje ali dobavo bolj kot ne standardnih produktov/polizdelkov z nižjo dodano vrednostjo? Presenetljivo velikokrat je odgovor bližje slednjemu. Bil sem v enem podjetju, kjer so ponosno povedali, da okrog 30 odstotkov svojih prihodkov ustvarijo s prodajo zgolj eni multinacionalki (trgovinska dejavnost), pri čemer ji dobavljajo zelo standardni sestavni del iz nezahtevnega materiala ter pri tem (pričakovano) dosegajo minimalne marže. Kje so razlogi za sodelovanje? Logistične prednosti, denimo bližina proizvodne lokacije, cena ter zmožnost dobav količinsko manjših serij in s tem fleksibilnost pri dobavah. Ali obstajajo substituti temu slovenskemu dobavitelju? Nedvomno. Ali bo lahko podjetje sodelovanje izkoristilo kot vstopno točko ter postopoma razširilo na bolj strateško partnerstvo? Mogoče, a le, če bo znalo spremeniti poslovno paradigmo. Ali situacija predstavlja poslovno tveganje? Absolutno.
To, kar nas je pripeljalo sem, nas bo tudi tja (op. v svetlo prihodnost globalnih samorogov)?
To predpostavko najdemo tudi v drugih poslovnih in kulturnih okoljih, ni neobičajna, saj je povezana s človeškim odporom do sprememb. A predpostavka, da lahko podjetja na enak ali podoben način, kot so zrasla od 0 do 20/50/100 zaposlenih ter iz 0 do 5/10/15 milijonov prometa, rastejo še naprej in se gredo mednarodni preboj z visoko dodano vrednostjo, je seveda napačna. Napačna in nevarna: za kulturo podjetja, zaupanje med deležniki, kakor tudi za finančno kondicijo podjetja ter njihove lastnike. Podjetniški vzvod, ki je mnoga slovenska proizvodna in predelovalna podjetja pripeljal do današnje ravni, je izjemen in vreden vsakega spoštovanja. A ta isti vzvod je občutno premalo za to, da bi iz teh podjetij zrasle nove multinacionalke.
Če podjetja želijo diverzificirati izvoz, potem v to pač morajo investirati. Pri nas pa pogosto vidimo, da podjetja tega obsega pričakujejo, da bo domačo nalogo namesto njih opravil nekdo drug (recimo ekonomski svetovalci na slovenskih veleposlaništvih po svetu) in da začetek poslovanja na Kitajskem, v Indiji ali kje drugje ne pomeni nujno, da potrebujejo zaposlene, ki bodo razumeli kulturo teh območij ali vsaj njihove jezikovne elemente. In to ne na vljudnostni ravni, ki se je da naučiti na letalu.
Podoben pristop je opaziti pri želji po doseganju višjih marž preko vertikalne integracije proizvodnje: imamo veliko proizvodnih podjetij, ki so prisotna v ozkih segmentih verige dodane vrednosti (npr. proizvodnja posameznih komponent) ter izjemno malo uspešnih zgodb celostnega obvladovanja verig – od projektiranja do proizvodnje končnih izdelkov (prim. Adria Mobil). Ti premiki so seveda možni, vidimo jih v razvitejših gospodarstvih, a zahtevajo občutne napore v spremembo DNK podjetij. Zahtevajo spremembo zavedanja podjetnikov/lastnikov MSPjev, da je razvoj novih poslovnih modelov ali že manjših premikov po verigi dodane vrednosti stvar vlaganj v znanje (nove kompetence), širino razumevanja kompleksnosti mednarodnega poslovanja in osnovna sredstva.
Dokler to ne bo postalo širše sprejeto kot osnova, bomo imeli zelo malo uspešnih primerov tovrstnega razvoja. Ostajali bomo na ravni, ko podjetje, ki je na slovenskem trgu zelo uspešno v ozkem tržnem segmentu (EBITDA marža okrog 30 odstotkov), razmišlja o vertikalni integraciji in preboju v mednarodno okolje, a ob tem ni prepričano v potrebo po nakupu licence za osnovno orodje za 3D projektiranje v vrednosti nekaj tisoč evrov. Za podjetja in podjetnike, ki izhajajo iz zgornje predpostavke bi zato bilo najbolje, da še naprej vlagajo v razvoj obstoječega poslovanja v današnjih okvirih. A takšen pristop nas ne bo dvignil nad povprečje EU.
—
Preboj vsekakor potrebujemo. Toda ta preboj v kvaliteti gospodarskega outputa (kajti o tem je dejansko govora) je na makro ravni mogoče doseči zgolj preko konkurenčnega poslovnega okolja in strukturnih spodbud (oboje zagotovi država z razvojno naravnano ciljno gospodarsko politiko) ter profesionalnim menedžmentom, ki bo znal globalne trende prevesti v lokalni razvoj ter iz današnjih MSPjev ustvariti multinacionalke. Kajti ti ustvarjajo potrebne multiplikatorje in ekosisteme, okrog katerih se lahko rojevajo nove prebojne rešitve. Nekaj uspešnih primerov že imamo, a jih je občutno premalo. Potrebujemo »gazele«, ki bodo čez nekaj let lahko tekmovale z velikimi – vsaj v regijskem (EU) kontekstu.