O digitalizaciji ter njenimi posledicami na poslovanju (katerekoli industrije) sicer že vrabčki čivkajo na vejah, a se vendar zdi, da se znotraj našega gospodarskega prostora te teme lotevamo preveč zadržano (celo konservativno?) in brez močne vizije. Digitalizacija močno vpliva na učinkovitost in hitrost izvajanja poslovnih procesov, optimizacijo stroškov, izboljšanje procesov načrtovanja in kontrole in še bi lahko naštevali. To lekcijo uspešno usvajamo – skozi projekte »industrija 4.0« … Toda to je samo ena plat. Druga je, da digitalizirano okolje ustvarja razmere, v katerih se v izjemno kratkih ciklih (hej, še nikoli to ni bilo tako poceni!) rojevajo novi igralci (start-upi) s povsem novimi poslovnimi modeli, ki nato močno preoblikujejo celotne industrije. Ali se lahko tudi »stari igralci« temu uspešno prilagajajo in (so)ustvarjajo nove poslovne modele?

Izvajanje poslovnega modela vs. kreiranje novega

Še pred kratkim je veljalo, da so uspešna podjetja dobra zato, ker znajo učinkovito implementirati obstoječi poslovni model (ali več modelov, če gre za razpršeno dejavnost), ki so ga tekom let izpopolnjevali, izobraževali lastne kadre, vlagali v raziskave in razvoj, povečevali dodano vrednost ter ohranjali diferenciacijo (izdelkov ali storitev) na trgu. Vendar v digitaliziranem okolju to ni več dovolj. Novo okolje od starih igralcev zahteva izjemno hitro transformacijo v nekakšno dvoživko – po eni strani morajo podjetja nadaljevati stare poslovne modele (kratkoročno ključni vir denarnih tokov), hkrati pa oblikovati nove, ki lahko že srednjeročno zamenjajo stare. Če namreč tega ne bodo naredile same, bodo to naredili drugi – za ceno obstoja prvih. Je to nemogoče ali obstajajo uspešne prakse? Odgovor je pritrdilen.

Rolls-Royce je širši javnosti morebiti bolj poznan kot proizvajalec luksuznih avtomobilov, čeprav je osnovna dejavnost vse prej kot to – proizvodnja motorjev za letalsko industrijo (drugi največji proizvajalec na svetu) ter razvoj drugih energetskih sistemov. Povsem logično je, da je podjetje pred leti motorje preprosto prodajalo ter zagotavljalo ustrezno vzdrževanje. Izziv se je pojavil, ko so se v panogi pojavili močni cenovni pritiski in zahteve po znižanju operativnih stroškov. Podjetje je sledilo logiki, da kupci dejansko ne potrebujejo motorja, temveč ure letenja – ter takojšnjo telemetrijo učinkovitosti delovanja motorja (poraba goriva), tehničnega stanja z zaznavanjem potreb po pravočasnem vzdrževanju. Ter učinkovito prešlo na poslovni model »proizvod kot storitev« (product as a service), v okviru katerega kupcem ne ponuja več motorja kot produkta, temveč storitev. Drugi primer je Netflix, ki se ni »rodil« kot eden vodilnih svetovnih ponudnikov videovsebin na zahtevo, temveč se je v njega razvil. Prvotno je namreč podjetje na ameriškem trgu ponujalo dober stari model videotek, oddaje v najem DVD, s to razliko, da je poleg cene najema enega DVD ponujalo tudi mesečno pavšalno najemnino. Največji konkurent na ameriškem trgu je bil v tistem času Blockbuster, ki je stavil na razširjeno mrežo izposojevalnic. Toda že leta 2007 je Netflix začel spreminjati svoj poslovni model v smeri ponudbe storitve videovsebin na zahtevo ter (kot vidimo danes) pravilno napovedal nadaljnji razvoj panoge in spremembe uporabniške izkušnje. Prvotno je podjetje nameravalo razvijati oba poslovna modela (ampak pod ločenimi blagovnimi znamkami), nakar je to opustilo in se po letu 2011 usmerilo izključno v ponujanje (in ustvarjanje) videovsebin na zahtevo. Kje je danes Blockbuster? Leta 2010 je razglasil stečaj.

Veliki mali šampioni

Kako se lahko stari igralci učijo od novih? Se lahko veliki poslovni sistemi kaj naučijo od start-upov in kako? Obstaja več vidikov odgovora na to vprašanje. Prvi odgovor je inovativnost – pogosto slišimo mantro »inovacije, inovacije, inovacije«. Res je, toda če pogledamo, je večina inovacijske dejavnosti znotraj podjetij usmerjena v razvoj izdelkov ali storitev, ki podpirajo zdajšnji poslovni model. Gre za inovacije, ki – kot je že bilo omenjeno na začetku – pomagajo podjetjem, da so znotraj »obstoječe igre« bolj učinkoviti, boljši in uspešnejši na trgu. Na zdajšnjem trgu, kjer vemo, »katero igro igramo in po kakšnih pravilih«. Toda kaj, če se bodo pravila igre jutri spremenila? Drugi pristop je »aktivno opazovati« in se »od daleč« učiti od start-upov ter poskušati kopirati njihov »ekosistem«. Ali vsaj pobirati ideje. Start-upi že po svoji definiciji delujejo drugače kot zrela podjetja, nimajo enake organizacijske hierarhije, hitrost sprejemanja odločitev je povsem drugačna, prav tako načela priprave strategije … in njene izvedbe. Zato sistem copy-paste ne pride v poštev oziroma vsaj ne bo prinesel želenih učinkov. Podjetja v sklopu tega pristopa prirejajo tako imenovane hekatone, kjer se generirajo (in nagrajujejo) najboljše ideje oziroma rešitve, vendar pa ostaja veliko vprašanje njihovo uvajanje v korporativno okolje. Tretji pristop, zametke katerega – v zadnjem letu, dveh – vidimo tudi v Sloveniji, je (so)investiranje večjih podjetij v start-upe, pri čemer je vlaganje usmerjeno v start-upe iz panog, v katerih podjetja že delujejo. Ta model je že močno razvit po svetu in občutneje pomaga korporacijam, da hitreje pridejo do prebojnih rešitev in tudi novih poslovnih modelov. Izziv pri tem modelu ostaja, kako manjše skupine (v obliki satelitskih start-upov) uspešno integrirati v večji poslovni sistem. To namreč ni mogoče brez sočasnega pomembnejšega spreminjanja korporativnega ekosistema – začenši z vodenjem, procesi zaposlovanja, organizacijsko hierarhijo … Če se namreč to ne bo zgodilo, bodo takšni poskusi (na žalost) obtičali nekje v letnem poročilu korporacij, znotraj poglavja »dosežki leta«. Korporacije, ki že danes veliko stavijo na nove poslovne modele prihodnosti, ubirajo nadgradnjo prejšnjega pristopa – ustvarjajo nova okolja, celotne ekosisteme, znotraj katerih se rojevajo tako novi sateliti, kot tudi velike spremembe samih korporacij. Njihova kultura se pomika vse bolj v smeri »digitalne«, načela vodenja pa se pomembno razlikujejo od praks izpred desetletja. Gre za ekosisteme, ki vključujejo investiranje v start-upe – pa ne zgolj v obliki posameznih primerov, temveč v tako imenovane pospeševalnike, kjer start-upi prejemajo ustrezno institucionalno podporo. Vložki niso zanemarljivi in se merijo v odstotkih od ustvarjenih prihodkov. Toda alternativ ni veliko. Disruptivnih poslovnih modelov, ki jih kot posledico digitalizacije občutimo vsak dan, se ne da ustaviti. Ko se v določeni panogi pravila igre začnejo spreminjati (in na desetine, če ne na stotine start-upov se 24/7 trudi, da bi se to zgodilo čim prej), poti nazaj ni več. Zato je odgovornost menedžmenta tudi to, da svoje organizacije ustrezno vodijo in pripravljajo do tega trenutka. Če jih že sami ne kreirajo. *V izvirniku objavljeno v časopisu Finance, oktober 2017, https://www.finance.si/8860849/Stari-igralci-novi-poslovni-modeli

Sharing is caring!